Best Practice an der ZHB Luzern: Agiles Arbeiten im Kontext von kleinen und großen Bibliotheken

Ein Interview mit Benjamin Flämig, Zentral- und Hochschulbibliothek Luzern (ZHB Luzern)

Wann und wie hast du das agile Arbeiten für dich und im Bibliothekskontext entdeckt?

Das war bereits 2017 während meiner OPL-Tätigkeit (OPL = One Person Library) in der juristischen Spezialbibliothek einer großen Wirtschaftskanzlei. Das Management versuchte, agile Methoden „top-down“ einzuführen, und so kam ich im Rahmen von Workshops damit in Kontakt. Mich hat das so begeistert, dass ich agile Werte und Methoden in meine eigene, bescheidene Bibliotheksarbeit integriert habe.

So habe ich alle laufenden Aufgaben/Vorhaben meiner kleinen Bibliothek mit Post-Its auf einem improvisierten Kanban-Board mitten im Flur der Kanzlei visualisiert. Das führte zu einer ganz verändert positiven Wahrnehmung meines Jobs („Ach, darum kümmerst du dich auch?“) und häufig dazu, dass Kolleg:innen den für mich zuständigen Kanzleipartner darauf aufmerksam machten, wenn ich etwas von ihm brauchte, weil ja die Aufgabe auf dem Board bei ihm mit dem Vermerk „Warten auf …“ hing. Am Ende durfte ich sogar ganze Anwaltsteams bei der Umsetzung agiler Arbeitsformen unterstützen und war quasi ein „Agile Coach“ ohne damals zu wissen, dass es den Job tatsächlich gibt.

Später als Leiter einer Bibliotheks-IT an der ZHB Luzern konnte ich agiles Arbeiten dann auch in einem ganzen Team für die Umsetzung von IT-Projekten einsetzen – angefangen von komplexeren Softwareupdates, über Systemmigrationsprojekte bis hin zu Pilotprojekten zur Erprobung gänzlich neuer (Bibliotheks-)Technologien. Ganz neu ist nun seit einem Jahr für mich die Herausforderung, als Bibliotheksdirektor agile Methoden, Rollen und Werte in der gesamten, team- und abteilungsübergreifenden Organisation einer Bibliothek zu leben.

Warum macht das agile Arbeiten für moderne Bibliotheken Sinn?

Bibliotheken unterscheiden sich im agilen Kontext grundsätzlich gar nicht so sehr von anderen Institutionen oder Unternehmen. Eine Bibliothek ist genauso wie Google oder Tesla sehr an „äußerer Agilität” (PDF) interessiert – möchte also über einen langen Zeitraum möglichst erfolgreich bleiben. Das wird sichtbar an messbaren Outputs wie hohen Ausleihzahlen, vielen Suchabfragen und E-Medien-Zugriffen, zahlreichen Gebäudezutritten, sehr guter Auslastung der Lernplätze, vielen Neueinschreibungen, hohen Anzahl und Qualität von Veranstaltungen inklusive großer Teilnahmezahlen, positiver Medienpräsenz, hoher Zufriedenheit der Benutzer:innen und Träger:innenorganisationen, steigenden Budgets etc.

Dafür müssen Bibliotheken innovativ sein, sich schnell an wechselnde Rahmenbedingungen und Herausforderungen anpassen und stets jene Produkte und Dienstleistungen anbieten, die von ihren Benutzer:innen und Partner:innenorganisationen besonders stark nachgefragt werden. Genau hierbei können agile Werte und Methoden helfen und die sogenannte „innere Agilität” (PDF) fördern, indem durch mehr Transparenz, positive Fehlerkultur sowie durch flache Hierarchien, flexible Rollen und Selbstorganisation die interne Kommunikation und Zusammenarbeit verbessert wird und kontinuierlich Feedback von Benutzer:innen in den Arbeitsprozess einfließt.

Auf der anderen Seite: Die vielerorts über sehr lange Zeit gewachsenen Strukturen in Bibliotheken scheinen oft etwas starr und schwerfällig. Wie kann agiles Arbeiten hier trotzdem funktionieren?

Indem es zunächst in einem kleinen Rahmen ausprobiert wird. Besonders eignen sich Projekte zur Einführung neuer Dienstleistungen, Angebote oder Produkte, bei denen die Bibliothekskolleg:innen idealerweise selbst noch nicht so genau wissen, wie diese überhaupt umgesetzt werden können, weil z.B. die Ausgangslage, der Lösungsweg und/oder die Erwartungen und Bedürfnisse der Benutzer:innen noch unklar sind.

Weiterhin gelingt die Einführung dieser Arbeitsweise vor allem dann, wenn alle involvierten Kolleg:innen mit in die Einführung einbezogen werden und bei der Umsetzung von agilen Methoden, Ritualen und Prinzipien mitentscheiden dürfen. Last but not least braucht es die Bereitschaft der für das Projekt im Rahmen der bisherigen Linienorganisation verantwortlichen Führungsperson: Nur wenn diese gewillt ist, ihr Wissen, ihre Kompetenzen und Zuständigkeiten mit dem ganzen Projektteam zu teilen, kann das agile Arbeiten gelingen.

Nach den ersten hoffentlich erfolgreichen (auch nicht umgesetzte Pilotprojekte können erfolgreich sein 😉) und motivierenden, agilen Projekten kann die Arbeitsweise auch grundsätzlich und dauerhaft in einzelnen Teams etabliert werden, zum Beispiel indem alle Jahresziele des Teams agil angegangen werden, regelmäßige, agile Austauschformate die Kommunikation im Team prägen und die Zusammenarbeit im Team kontinuierlich in Form von Retrospektiven von allen Kolleg:innen evaluiert und angepasst werden kann.

Mehrere agile Teams können dann später zu größeren, agilen Organisationseinheiten zusammengefasst werden. Hier haben wir an der ZHB Luzern z.B. alle Abteilungen aus den Bereichen E-Medien, IT und Open Access / Forschungs- und Publikationsunterstützung zu den „Digitalen Diensten“ zusammengeführt. An der TIB Hannover gibt es ein interdisziplinär besetztes Team, das sich um die agile Weiterentwicklung des AV-Portals kümmert. Außerdem schauen wir neidvoll an die ZB Zürich, wo die Organisationseinheit „IDE“ (Informationskompetenz, Digitale Dienste und Entwicklung) agil Serviceangebote im Benutzungsbereich entwickelt.

Inwiefern arbeitet die Zentral- und Hochschulbibliothek Luzern tatsächlich agil? Hast du vielleicht ein paar Beispiele?

Wir sind sicher noch ein ganzes Stück davon entfernt zu behaupten, die ganze ZHB Luzern arbeite agil. Aber wir haben in den letzten Jahren viele Erfahrungen mit agilen Projekten sammeln können, z.B. beim Erproben, Anpassen und späterem, standortübergreifenden Einführen unseres Seat Navigators, der sitzplatzgenau die Belegung all unserer Lernplätze misst.

Beispiel Seat Navigator

Ausgangslage war die hohe Auslastung unseres Standorts am Uni-/PH-Gebäude, insbesondere zu Prüfungszeiten. Student:innen haben sich hier regelrecht um die verfügbaren Plätze in der Bibliothek gestritten und kreative Reservationstechniken entwickelt.

Wir konnten zwar nicht ohne weiteres mehr Plätze anbieten, hatten aber die Idee, mit IoT-Sensoren an jedem Platz genau zu messen, ob dieser belegt oder frei ist. So lässt sich die Gesamtzahl unserer verfügbaren Lernplätze an allen Standorten online sichtbarmachen, und die für nur einen Standort zu hohe Auslastung kann sich gleichmäßiger verteilen. Benutzer:innen sollten so sowohl vor Ort schnell einen freien Platz im Gebäude finden als auch bereits daheim entscheiden können, gezielt den Bibliotheksstandort aufzusuchen, der aktuell die meisten freien Plätze hat.

Lesesaal im Uni PH Gebäude, einer der vier Standorte der Zentral- und Hochschulbibliothek Luzern

Wären wir dieses Pilotprojekt nicht agil angegangen (= schnell einen Prototypen im kleinen Rahmen testen, um gezielt Feedback von den Benutzer:innen zu erheben und noch im Projekt Anpassungen berücksichtigen), hätten wir so schnell nicht erfahren, dass so ein System nur mit einem Pausenmodus funktionieren kann, der neben freien (grün) und belegten (rot) Plätzen auch solche (gelb) anzeigen kann, die nur vorübergehend für eine Pause verlassen wurden. Erst dieses Feedback und die entsprechende Anpassung schaffte die Grundlage, das System an allen vier Standorten der ZHB mit über 700 Sensoren in Betrieb zu nehmen.

Beispiel KI-Software Lucebro

Eine ähnlich agile Vorgehensweise wählten wir beim Test unserer KI-Software „Lucebro“, mit der wir in der täglichen Kommunikation mit unseren Benutzer:innen wiederkehrende Fragen & Antworten (teil-)automatisieren wollten. Neben Pilotversuch, fortlaufendem Erheben von Feedback und entsprechenden Anpassungen an der Software war hier auch vor allem die vollständige Transparenz aller Projektschritte sowie die Beteiligung aller Mitarbeiter:innen an der Umsetzung ein gutes Beispiel für Agilität. Trotz des heiklen Themas automatisierter Beratung haben am Ende 75% aller Mitarbeiter:innen aktiv dabei geholfen, die KI-Software mit bekannten Fragen & Antworten aus dem Auskunftsdienst zu trainieren. Auch wenn das Projekt am Ende aufgrund eines ungünstigen Kosten-Nutzen-Verhältnisses nicht produktiv umgesetzt wurde, war es für die interne Zusammenarbeit und den Erfahrungsgewinn im Vergleich zum klassischen Projektmanagement ein voller Erfolg.

Beispiel Pepper-Roboter Luzi

Dass auch gescheiterte Projekte im Sinne einer positiven (= agilen) Fehlerkultur erfolgreiche Projekte sein können, beweist auch der Einsatz unseres Pepper-Roboters. Statt viel Zeit und Geld in eine KI-Software zu stecken und diese allenfalls am Bedarf unserer Benutzer:innen vorbei zu entwickeln, haben wir gelernt, dass solche Lösungen maximal niederschwellig sein müssen, um vom Bibliothekspublikum akzeptiert zu werden.

Luzi beantwortet die häufigsten Fragen & Antworten zur Bibliothek

Daher werden nun die Trainingsdaten aus dem Lucebro-Projekt genutzt, um unserem Pepper „Luzi“ die häufigsten Fragen & Antworten zur Bibliothek beizubringen. Luzi kann dann ganz einfach direkt und persönlich vor Ort per Spracheingabe angesprochen werden und erklärt geduldig den ganzen Tag, wie der WLAN-Zugang oder die Neueinschreibung funktioniert. Natürlich bitten wir auch hier fortlaufend unsere Benutzer:innen um Feedback, wobei Luzi noch weiterhelfen können sollte und entwickeln sie kontinuierlich weiter.

Du warst verantwortlich für die Einführung der schweizweiten Bibliotheksplattform swisscovery. Dazu und zur Verbesserung der Plattform hast du agile Methoden angewendet, richtig? Welche genau? Waren sie erfolgreich?

Hui, ganz allein war ich das sicher nicht: swisscovery ging als gemeinsames Netzwerk von 475 Bibliotheken sowie als nationale Rechercheplattform im Dezember 2020 an den Start, und dafür war der jahrelange Einsatz und das Herzblut von über 2000 Bibliothekskolleg:innen aus dem ganzen Land nötig. Ich war für die ZHB Luzern nur als Verbundkoordinator für die Integration unseres Netzwerks aus Zentralschweizer (Hochschul-)Bibliotheken in swisscovery im Einführungsprojekt aktiv mit dabei.

So richtig agil wurde das Ganze aber erst nach dem Start, als Kritik an unserer nationalen Rechercheplattform laut wurde . Die Geschäftsleitung der Swiss Library Service Platform (SLSP), die swisscovery für die Bibliotheken betreibt, hat darauf mit der sowieso geplanten Umstellung der Weiterentwicklung von swisscovery auf agile Vorgehensweisen reagiert, um schneller auf die drängendsten Kritikpunkte unserer Bibliotheksbenutzer:innen eingehen zu können.

In dem agilen Projektteam aus SLSP- und Bibliothekskolleg:innen (PDF) darf ich seitdem die Perspektive der 15 Aktionärsbibliotheken, die hinter der SLSP AG stehen, einbringen und an konkreten Verbesserungen der Suchoberfläche mitwirken.

Wir setzen dabei auf Scrum als Framework und pflegen gemeinsam ein Backlog mit allen Anpassungswünschen, die wir aus Interviews mit Benutzer:innen, aus den Supporttickets von SLSP und aus dem direkten Feedback auf Twitter generieren. Wir bündeln Anpassungswünsche nach Thema und Priorität zu einmonatigen Sprints, während derer wir gemeinsam Lösungen entwickeln und direkt in die nationale Gesamtsicht von swisscovery einpflegen. Nach jedem Sprint gibt es eine Rückschau auf die erreichten Anpassungen und eine Planungsphase für den nächsten Sprint. Verglichen mit der vorherigen Frequenz ist das agile Vorgehen ein voller Erfolg. In einem halben Jahr konnten wir die drängendsten Probleme beheben, die Bedienfreundlichkeit von swisscovery entscheidend verbessern und genießen inzwischen ab und zu sogar mal etwas Lob.

Deine Lieblings-Tools oder -Methoden zum agilen Arbeiten?

Ich bin ein großer Fan von Kanban, da es sich schnell ausprobieren lässt und im Vergleich zu Scrum mit weniger strikten Regeln, Ritualen und zeitlichen Vorgaben auskommt. Auf einem Kanban-Board lassen sich einfach die anstehenden Aufgaben eines Teams oder eines Projekts für alle Interessierten transparent machen. Mit dieser wichtigen Grundlage lassen sich dann weitere agile Prinzipien, wie z.B. tägliche/wöchentliche Stand-ups und ein schrittweiser Übergang Richtung Selbstorganisation des Teams ausprobieren. Kommen dafür virtuelle Kanban-Boards wie Trello, MeisterTask oder Stackfield zum Einsatz, gelingt das Ganze auch zeit- und ortsunabhängig, was gerade in den letzten beiden Pandemiejahren nicht ganz unwichtig war.

Scrum hat dagegen den Vorteil, dass es ein komplettes Framework und nicht nur eine Methode beinhaltet und neben den Ritualen und Praktiken das Bewusstsein dafür schärft, dass hinter dem agilen Arbeiten grundlegende Werte und ein Kulturwandel stehen müssen, ohne die jedes noch so spannende Tool keinerlei positiven Effekt in der Zusammenarbeit mit sich bringen würde.

In unserer schnellen digitalen Welt gibt es ständig neue, optimierte Tools. Wie motivierst du deine Kolleg:innen, neue Arbeitsmethoden und Werkzeuge offen auszuprobieren?

Das geht nur durchs Vorleben und den aktiven Einsatz dieser Methoden und Werkzeuge in der eigenen Arbeit. Noch viel wichtiger ist aber, dass ich insbesondere als Führungsperson hinter den agilen Werten stehe, also zum Beispiel meine eigenen Ziele und Projekte transparent für alle Beteiligten mache, das aktive Mitwirken daran für alle Interessierten öffne und nicht an Hierarchien knüpfe, dass ich selbst den Mut habe, Dinge schnell auszuprobieren und mich unmittelbar dem (manchmal schonungslosen 😉) Feedback der jeweiligen Zielgruppe auszusetzen und auch selbst damit positiv umgehen kann, wenn meine Versuche scheitern, weil es mir gelingt, trotzdem immer etwas daraus zu lernen. Nach meiner persönlichen Erfahrung motiviert das meine Kolleg:innen am besten, sich auf diese neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit einzulassen.

Auf Twitter bist du Teil der Community of Practice: „Agilität in Bibliotheken“. Was bedeutet das konkret?

In der Community of Practice haben sich rund 70 Bibliothekskolleg:innen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz vernetzt, die agile Arbeitsformen im Bibliothekskontext bereits aktiv einsetzen. Wir treffen uns monatlich und tauschen uns aus – selbstverständlich in agilen Gesprächsformaten wie z.B. Lean Coffee. Dabei steht weniger das Teilen von Vorzeige- und Hochglanzprojekten im Vordergrund als viel mehr die offene und ehrliche Diskussion von Fragen und Problemen, denen wir bei der Umsetzung von agilen Arbeitsformen in unserem Team oder in der ganzen Bibliothek begegnen. Oftmals ist es dann die Schwarmintelligenz der Community, die mit ihrem gemeinsamen Wissensschatz Lösungshinweise findet. Manchmal sind wir aber auch einfach eine Selbsthilfegruppe. Wer bereits agil in Bibliotheken arbeitet oder unmittelbar damit loslegen möchte und Rat braucht, kann sich gern einfach bei uns melden: Community of Practice „Agilität in Bibliotheken“ auf Twitter.

Was würdest du Kolleg:innen empfehlen, die gern ins agile Arbeiten einsteigen möchten? Was sind gute Startpunkte?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Transparenz ein guter Einstieg in das agile Arbeiten ist. In dem Moment, in dem ich als Projektverantwortliche:r, Team- oder Abteilungsleiter:in alle Schritte/Aufgaben in einem Projekt oder in einem Jahresziel für alle Kolleg:innen vollständig transparent mache, ergeben sich weitere wichtige Schritte in Richtung Agilität oft von selbst. Sobald meine Kolleg:innen einen Einblick in alle Zusammenhänge eines Projekts haben, stellen sie zumeist Rückfragen, weisen auf mögliche Probleme hin und bringen Verbesserungsvorschläge ein. Das lässt sich dann gut in Ritualen wie Daily Stand-ups verstetigen, und von dort ist der Weg nicht mehr weit, einzelne Aufgaben nicht nur zu delegieren, sondern die Kolleg:innen aktiv aufzufordern, selbst Aufgaben aus dem Backlog zu übernehmen, zu erledigen und davon im Stand-up zu berichten. Gelingt es dann noch, das Feedback der eigentlichen Zielgruppe, für die das Projekt, die neue Dienstleistung und das neue Produkt am Ende gedacht ist, in diesen Arbeitsablauf fortlaufend einzubeziehen, ist bereits viel gewonnen. Ganz im Sinne des agilen Mindsets kann ich also nur raten: Einfach mal ausprobieren, wird schon schiefgehen.

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